Turkusowe organizacje, czyli praca z duszą

Turkusowe organizacje, czyli praca z duszą

Chcesz, pracować inaczej, żeby Twoja praca dawała coś więcej niż pieniądze? Szukasz zajęcia, które da Ci także satysfakcję, poczucie spełnienia, robienia czegoś z sensem, bycia częścią czegoś większego niż my sami? Szukasz sposobów na to, by mieć pracę, w której robisz coś co Cię fascynuje i motywuje, co tworzy coś dobrego w świecie i dla innych ludzi, a przy tym pozwala godnie zarabiać? Być może turkusowe organizacje z duszą są tym, czego szukasz.

W skrócie: W organizacjach turkusowych nie ma szefów, budżetów, celów, hierarchii, stanowisk, zakresu obowiązków, kontroli, silosów, maksymalizacji zysku i paru innych rzeczy sprawiających, że czasem tylko kredyt hipoteczny sprawia, że rano idziesz do pracy. Jest za to zaufanie, samozarządzanie, pełna decentralizacja podejmowania decyzji, samemu wybiera się co się robi i ile zarabia, zespoły same organizują swoją pracę, pracownicy otrzymują udział w zyskach, a wszyscy mają ciągły dostęp do wszelkich infomacji (o finansach firmy i wynagrodzeniach wszystkich osób też).

Jeśli brzmi to dla Ciebie jak bajka – czytaj dalej, żeby wiedzieć jak rozpoznać takie organizacje, by się w nich zatrudnić. Jeśli jak najgorszy horror – czytaj, żeby wiedzieć czego unikać wieeelkim łukiem.

Co znajdziesz dalej w tym artykule?

  1. Wprowadzenie – czyli podróż na Mazury, do starożytnej Grecji oraz odpowiedź na pytanie ile tak naprawdę masz mózgów (i zębów).
  2. Krótką historię etapów rozwoju człowieka i organizacji – czyli o co chodzi z tymi kolorami
  3. Krótki opis wybranych cech turkusowych organizacji, które sprawiły, że się w nich zakochałam :)

Aha, artykuł jest długi. Zanim zaczniesz czytać przygotuj sobie prowiant, żeby mieć siły do końca 😉

Wprowadzenie

Mazury. Siedzimy z Beatą nad brzegiem jeziora. Mamy chwilę odpoczynku, bo dzieci mają swoje zajęcia. Beata opowiada mi o audycji w Trójce, w której była mowa o książce i organizacjach nowego poziomu świadomości ludzkiej: turkusowego. Turkusowy jak morze – od razu to sobie wyobrażam. To, co mówi dalej zaczyna mnie wciągać jak dobry kryminał. Opowiada o pielęgniarkach środowiskowych w Holandii, które mają czas na rozmowę z pacjentem, same sobą zarządzają i podejmują wszystkie decyzje. O fabryce produkującej części do skrzyni biegów we Francji, gdzie nikt nie nadzoruje robotników pracujących przy maszynach i nigdy nie spóźniono się z realizacją zamówienia. O analityku w firmie energetycznej, który podjął decyzję o budowie elektrowni za kilkaset milionów dolarów. O samozarządzaniu, zaufaniu, autonomii, pracy z sensem. Kiedy to opowiadała oczy jej się świeciły tak, jak rzadko się świecą osobom opowiadającym o pracy czy organizacjach.

Jak tylko wróciłam z Mazur znalazłam książkę, o której opowiadali w audycji relacjonowanej przez Beatę: „Pracować inaczej“ (tytuł oryginalny „Reinventing Organizations“) napisaną przez Frederica Laloux. Czytając ją cieszyłam się jak dziecko, które odpakowuje wymarzony prezent wyciągnięty spod choinki. Poznanie historii firm, którym chodzi o coś więcej niż zysk i działają w oparciu o zaufanie do ludzi, odpowiedzialność oraz świadomość obfitości (a nie braku), było jak napicie się szklanki wody na pustyni.

Centralne pytania tej książki brzmi mniej więcej tak: „czy może być tak, że nasz obecny światopogląd ogranicza nas w myśleniu na temat organizacji? Czy jesteśmy w stanie wynaleźć potężniejszy, bardziej uduchowiony, bardziej humanistyczny i znaczący sposób wspólnej pracy?“

Zanim odpowiem na to pytanie przeniesiemy się ponad dwa tysiące lat wstecz i dwa tysiące kilometrów w dół, na południowy wschód Europy.

Znasz pewnie Arystotelesa, naukowca i jednego z trzech najsławniejszych filozofów starożytnej Grecji. W 350 r. p.n.e. napisał w swojej rozprawie, że kobiety mają mniej zębów niż mężczyźni. Pomyślisz sobie: bzdura, przecież można wsadzić palec do ust i to policzyć (nawet bez lusterka). No właśnie, ale ludzie wierzyli w to ślepo przez kolejne 2000 lat, i nikomu do głowy nie przyszło, żeby je POLICZYĆ. Serio! Może nam się wydawać, że sami jesteśmy mądrzejsi. Ale czy na pewno? Być może my też jesteśmy więźniami naszych przekonań, naszego sposobu widzenia świata?

Przykład. Jak sądzisz, ile masz mózgów? Jeden, prawda? To podchwytliwe pytanie oczywiście. Już w 60 latach XIX wieku (!!!) niemiecki lekarz Auerbach odkrył, że mamy jeszcze drugi mózg w brzuchu. Co ciekawe, środowisko medyczne „zapomniało“ o tym odkryciu i ponownego „odkrycia“ drugiego mózgu dokonał ponad sto lat później, w latach 90 XX wieku Michael Gershon. Uważa się także, że istnieje trzeci mózg – w sercu. Frederic twierdzi, że wydaje się możliwe, że wraz z pojawieniem się Internetu (w latach 90 XX w.) pojawił się nowy światopogląd pozwalający na rozważanie możliwości rozproszonej inteligencji zamiast hierarchii z jednym prezesem na górze. Hmmm…

„Ten nowy światopogląd pozwala na przyjęcie idei, że mamy więcej niż jeden mózg i mogą one pracować razem, współdzieląc inteligencję“.

Czyżby?

To nie chodzi o to, że współczesne organizacje czy korporacje są złe.

No właśnie.

„Nowożytne organizacje przyniosły ludzkości niesamowity postęp w okresie krótszym niż dwa stulecia (…) Żadna z ostatnich rozwojowych zmian w historii człowieka nie byłaby możliwa bez organizacji, jako nośnika ludzkiej współpracy.“

Co osiągnęliśmy jako ludzkość dzięki nowoczesnym organizacjom?

  • śmiertelność niemowląt została zredukowana o 90 procent, a śmiertelność matek o 99 procent
  • wielowiekowe plagi (np. trąd, ospa, gruźlica), które kiedyś powodowały śmierć tysięcy ludzi, nawet w najbiedniejszych krajach najczęściej należą do przeszłości
  • bogactwo w świecie Zachodu i wychodzenie z biedy milionów ludzi w Indiach, Chinach i Afryce
  • liczba wojen jest najniższa w historii
  • mamy wysoce zaawansowany system medyczny
  • systemy edukacji dostępne bezpłatnie dla większości dzieci
  • wysoki poziom umiejętności czytania i pisania

Wiele z tych osiągnięć wydaje się nam dziś oczywista, ale jeśli spojrzymy wstecz zauważymy, że są bezprecedensowe w historii ludzkości. O tej obfitości Peter Diamandis mówił w swojej prezentacji na TED 1 i napisał książkę „Abundance. Future is better than you think“ (Obfitość. Przyszłość jest lepsza niż myślisz). O tym, dlaczego media bombardują nas wiadomościami o zgoła innym przesłaniu mogłabym napisać osobny artykuł… (w skrócie – nic tak nie przyciąga naszej uwagi jak informacje wzbudzające strach).

A jednak mimo tych osiągnięć wiele osób ma świadomość, że obecny model organizacji osiąga swoje granice. Czegoś wyraźnie w nim brakuje. Dlaczego?

Po pierwsze dlatego, że świat zmienia się coraz szybciej i staje się coraz bardziej złożony, a organizacje przestają nadążać z wdrażaniem zmian. Po drugie dlatego, że wielu osobom praca kojarzy się z mozołem i przykrym obowiązkiem, z którego zrezygnowaliby… gdyby tylko wygrali w totka.

To nie są tylko moje odczucia. W 2012 roku firma doradztwa personalnego Tower Watson przeprowadziła badanie obejmujące 32000 osób w sektorze korporacyjnym w 29 krajach, by zmierzyć zaangażowanie pracowników. Wyniki były przejmujące: tylko jedna trzecia (35%) osób zadeklarowała, że są zaangażowani w swoją pracę. „Zdystansowanych“ i „niezaangażowanych“ było według tego badania 43%, a pozostałe 22% czuło się „bez wsparcia“. Te wyniki nie są nietypowe. Kiedy pracowałam w korporacji robione było badanie satysfakcji pracowników i wyniki były bliźniaczo podobne. Jeśli sądzisz, że dotyczy to tylko pracowników „szeregowych“, to niestety muszę Cię rozczarować. Ta „epidemia niezaangażowania“dotyczy wszystkich szczebli organizacji. Okazuje się, że na wyższych poziomach hierarchii jest nie mniej poczucia pustki i bezsensu. Tak, tak, może to dotyczyć także Twojego szefa, dyrektora i prezesa …

„Zarówno u góry, jak u dołu organizacji trwa pogoń zgłodniałego ego za niedosiężnym spełnieniem, a głębsze tęsknoty ludzkich dusz mają coraz mniej szansy na uwzględnienie i zaspokojenie.“

Pamiętam ze studiów taki rysunek: wieszak przed drzwiami wejściowymi do biura, na którym pracownicy zostawiają swoje serca przed wejściem do pracy. Pytania, które już wtedy zaczęły kiełkować w mojej głowie zostały ze mną do dziś: Czy tak musi być? Czy musimy być niewolnikami swojej pracy, której nie lubimy? Czy życie to mają być tylko weekendy, urlopy i z utęsknieniem wyczekiwana emerytura? Czy musimy większość życia poświęcać na robienie tego, czego nie chcemy robić, udawać że jesteśmy kimś, kim nie jesteśmy, bo mamy kredyty do spłacenia i dzieci do wykarmienia? Czy to w ogóle możliwe, żeby istniały organizacje, które czerpią z pełni ludzkiego potencjału? Co można zrobić już dziś, żeby było inaczej? Żeby ludzie wchodzili do pracy nie zostawiając serca przed drzwiami?

Książkę pokochałam, bo pokazuje, że można pracować inaczej. Jest nadzieja :) Frederic dokładnie zbadał i opisał w książce 12 organizacji, które działają według nowego, turkusowego podejścia. Wiem, że 12 w skali świata to mało. I polowanie na taką firmę przypomina trochę polowanie na jednorożce… Traktuję to jednak bardziej jako zapowiedź Nowego. Bo choć jedna jaskółka nie czyni wiosny, to jednak jest sygnałem, że wiosna nadchodzi. Nieubłaganie.

Frederic podkreśla:

„Zdaję sobie w pełni sprawę, ze jesteśmy dopiero na samym początku tego zjawiska. (…) Jednak jestem pewien, że nawet w chwili obecnej mamy szczegółowy pomysł na to, jak można kształtować jednostki organizacyjne, by pracę uczynić o wiele bardziej efektywną, spełniającą i celową.“

No właśnie: efektywną, spełniającą i celową.

Jak zatem wyglądają i funkcjonują organizacje zbudowane w oparciu o następny, turkusowy etap świadomości?

O tym za chwilę. Zacznijmy od:

Krótkiej historii etapów rozwoju człowieka i organizacji.

Turkusowe organizacje to kolejny etap rozwoju organizacji. Warto przyjrzeć się poprzednim, żeby wiedzieć skąd startujemy i przez co przeszliśmy dotąd.

Czerwone organizacje

Około 10.000 lat temu zrodziły się pierwsze wodzostwa i protoimperia. Na wcześniejszym etapie jeszcze nie istniały organizacje, tylko plemienia i starszyzna. Wtedy walutą świata została siła fizyczna. Podstawowymi „czerwonymi organizacjami“ były armie. Współcześnie ten model działania możemy znaleźć w formie gangów ulicznych i mafii. Spoiwem tych organizacji jest stosowanie siły w relacjach interpersonalnych. Szef „czerwonej organizacji“ jest jak samiec alfa w watasze wilków, jak ojciec chrzestny w mafii – stosuje bezwzględną przemoc by podporządkowywać innych swojej woli. Gdy jego siła jest poddana w wątpliwość – pojawia się się ktoś, kto usiłuje go obalić. Dla utrzymania swojej pozycji szef musi regularnie pokazywać swoje okrucieństwo. Spoiwem organizacji jest lęk. Brak tu strategii czy struktury organizacyjnej. Realizowane są tylko krótkoterminowe cele.

Bursztynowe organizacje

Organizacje bursztynowe pojawiły się dzięki dwóm przełomom: pierwszy z nich to zyskanie długoterminowej perspektywy (umiejętności planowania potrzebnego na przykład w rolnictwie). Drugi przełom to pojawienie się formalnych hierarchii. Na tym etapie pojawia się stabilność i przewidywalność władzy, schematy organizacyjne, katalog zasad, brak wszechobecnej przemocy. Możliwe staje się tworzenie organizacji zatrudniających tysiące pracowników. Powstają pierwsze globalne organizacje ludzkości – Kościół katolicki i Brytyjska Kampania Wschodnioindyjska. Rozdzielone zostało planowanie i działanie.

„Myślenie dokonuje się na górze, a działanie na dole.“

Niektórzy pracownicy są odpowiedzialni za przestrzeganie zasad i wymierzanie kar osobom, które ich nie przestrzegają.

„U podstaw takiego działania stoi przekonanie, że pracownicy są leniwi, nieuczciwi, że trzeba nimi kierować oraz kontrolować. Należy ich nadzorować i mówić, czego się od nich oczekuje.“

Brzmi znajomo? Nic dziwnego. Ten typ organizacji wciąż nam towarzyszy – znamy go ze szkół publicznych, administracji państwowej, instytucji religijnych oraz wojskowych.

Metaforą organizacji bursztynowej jest armia – zarządzana w ramach sztywnej hierarchii, z przejrzystymi zasadami i łańcuchem poleceń.

Organizacje pomarańczowe

Ucieleśnieniem organizacji pomarańczowych są globalne korporacje. Powstały dzięki kolejnym trzem przełomom: innowacji, odpowiedzialności oraz merytokracji. Ten typ organizacji wprowadził innowacyjność jako podstawę swojej działalności (wraz z pionem badań i rozwoju, marketingu oraz zarządzania produktem). Styl przywództwa zmienia się z dowodzenia na zarządzanie przez cele i odpowiedzialność za ich realizację. Z kolei merytokracja oznacza, że honorowane są zasługi i umiejętności. Czyli można było osiągnąć sukces niezależnie od pochodzenia, znajomości i miejsca w hierarchii społecznej.

„W świecie zdeterminowanym światopoglądem Oranżu Osiągnięć ludzi napędza sukces materialny.“

Metaforą organizacji pomarańczowych jest maszyna, a do tego dominuje żargon inżynierski.

„W tym modelu przywództwo jest typowo zorientowane na wynik, koncentrując się na rozwiązywaniu namacalnych problemów i przedkładając zadania nad relacje. Ceni sobie beznamiętną racjonalność i nie ufa emocjom. Ma poczucie, że kwestie znaczenia i sensu są nie na miejscu.“

Niestety ciemną stroną pomarańczowych organizacji jest obsesja materializmu, społeczna nierówność oraz utrata ducha wspólnoty.

Zielone Organizacje

Zielone organizacje na szeroką skalę wprowadzają decentralizację i umożliwiają pracownikom pierwszej linii podejmowanie większości decyzji bez akceptacji szefa.

„Ludzie w okopach są w bezpośrednim kontakcie z mnóstwem mniejszych codziennych problemów. Z tego powodu ufa się im, że wypracują lepsze rozwiązania, niż mogliby wymyślić bardzo daleko umiejscowieni eksperci.“

Nie jest to proste, bo w praktyce oznacza ograniczenie władzy i kontroli kadry menedżerskiej. Dlatego:

„Zieloni przywódcy nie powinni zwyczajnie, beznamiętnie rozwiązywać problemów, tak jak w Oranżu; powinni być przywódcami w służbie innych, wysłuchując swoich podwładnych, upełnomocniając ich, motywując i rozwijając.“

Spoiwem zielonych organizacji jest silna kultura oparta o wartości oraz inspirujący cel. Na przykład:

„Southwest Airlines nie uważa się za zwykłą firmę transportową. Podkreśla, że w rzeczywistości jej biznesem jest „wolność“, dlatego pomaga klientom przemieszczać się w miejsca, w które nie mogliby pojechać, gdyby nie tanie loty tej firmy.“

Firmy zielonego poziomu świadomości przyjmują perspektywę wszystkich grup interesu. I wszystkie te grupy są równie ważne.

„Firmy są odpowiedzialne nie tylko przed inwestorami, ale również przed zarządem, pracownikami, klientami, dostawcami, lokalnymi społecznościami, całym społeczeństwem i środowiskiem.“

Dominującą metaforą organizacji tego poziomu jest „rodzina“.

„Pracownicy są częścią tej samej rodziny i w niej razem gotowi sa pomagać sobie nawzajemi być jedni dla drugich.“

Organizacje etapu zieleni są obecne w organizacjach non-profit, postmodernistycznym myśleniu akademickim, wśród pracowników socjalnych i aktywistów wspólnot.

Jaki jest kolejny etap? To właśnie:

Nowe organizacje TURKUSOWEGO poziomu świadomości

No i wracamy nad turkusowe morze, możemy sobie nawet zasiąść na plaży na leżaku, morze szumi przyjemnie, jest ciepło, piękne widoki dookoła. To jak wygląda ten organizacyjny raj?

Po pierwsze zmienia się metafora opisująca organizację. To już nie wataha wilków (czerwień), armia (bursznyn), maszyna (pomarańcz) czy rodzina (zieleń). Tu organizacja jest widziana jako żywy organizm, żywy system, który najlepiej sobie radzi z rosnącą złożonością i prędkością zmian środowiska w czasach określanych akronimem VUCA. Pochodzi on od słów: volatility (zmienność), uncertainty (niepewność), complexity (złożoność) i ambiguity (niejednoznaczność). 2

Pamiętacie sklepy z pustymi półkami (albo octem i musztardą), kolejki po papier toaletowy, kartki na mięso i zapisy na pralki? Ja pamiętam. To był efekt tzw. centralnego planowania – na skalę całej gospodarki. Ten eksperyment jak wiemy się nie powiódł. Gospodarka rynkowa z milionami podmiotów gospodarczych podejmujących własne decyzje i elastycznie reagujących na zmiany daje nam pełne półki i nadmiar dóbr wszelkiej maści. Jednak w firmach i korporacjach ciągle dominuje przekonanie, że skupienie władzy w centrali i podejmowanie decyzji przez wąskie grono da najlepsze efekty.

To jak taki „wolny rynek“ miałby wyglądać w firmach? To byłaby samoorganizacja i samozarządzanie pracowników. Serio? Przecież każdy wie, że brak szefów, hierarchii prowadzi do chaosu. Tego nas uczyli całe życie (nie tylko w szkołach biznesu).

Zatrzymajmy się na chwilę i popatrzmy na jeden z bardziej złożonych systemów. Przyrodę. Ilu „kierowników“ wśród roślin i zwierząt znajdziemy w lesie? A na łące? To są przecież wysoce złożone systemy, powiązane łańcuchy pokarmowe, tysiące gatunków, na które wpływa tysiące zmiennych (od pogody po fazy księżyca i działalność człowieka), które od milionów lat trwają i ciągle się rozwijają. Bez prezesa (sic!).

„Zmiana w naturze wydarza się wszędzie i nieustannie za pomocą samoorganizującego się impulsu, który pochodzi z każdej komórki i każdej części organizmu, bez potrzeby centralnego zarządzania i kontroli (…)“

I z tego samego samoorganizującego impulsu korzystają turkusowe organizacje. I wcale nie chodzi o to, że nie ma tam struktur, zasad, procesów. Są, tylko wyglądają one inaczej. Patrząc z poziomu organizacji o innych kolorach/na innych poziomach może się wydawać, że ich nie ma. Na przykład:

„Z Bursztynowej perspektywy zarządzanie partycypacyjne wydaje się głupotą. Zarządzanie musi polegać na wydawaniu poleceń i kontroli, by osiągać odpowiednie wyniki. Zakres wykonywanych prac na pierwszej linii jest wąski i opiera się na rutynowych czynnościach. Innowacja, krytyczne myślenie i wyrażanie siebie nie są oczekiwane (a raczej niepożądane). Informacja udzielana jest wtedy, gdy jest potrzebna. Ludzie są skutecznie wymienialnymi zasobami. Indywidualne talenty nie są dostrzegane, nagradzane, ani rozwijane.“

A teraz wyobraź sobie, że wsiadasz do wehikułu czasu i przenosisz się w czasie i przestrzeni. Lądujesz 17 grudnia 1903 roku w Kitty Hawk w Północnej Karolinie w USA, gdzie za chwilę bracia Wright po raz pierwszy oderwą się od ziemi samolotem swojej konstrukcji. Zobaczysz pierwszy lot człowieka.

Wyobraź sobie, że po tym locie pokazujesz im zdjęcia współczesnych samolotów. Co by na to powiedzieli? Czy uwierzyliby twoim słowom, że samoloty mają zasięgi kilku tysięcy kilometrów, w każdej minucie tysiące maszyn jest w powietrzu, rozwinięte są linie lotnicze przewożące miliony pasażerów, a ludzie regularnie latają w kosmos?

Podobnie może być z turkusowymi organizacjami. Widzimy pierwsze z nich, które działają, ale są tak inne niż to co znamy, że wprost trudno uwierzyć w to, że to może działać.

Zastanawiasz się jak to może wyglądać w praktyce? Zapraszam Cię na kolejną wycieczkę – tym razem zwiedzimy Valve Software – organizację zatrudniającą kilkaset osób, generującą miliardy dolarów przychodów i produkującej gry komputerowe (np. kultowe Counter Strike i Half-Life), która stworzyła też platformę sprzedaży gier Steam 3, na której kupiłam już niejedną grę mojemu synowi. 4

Oto parę perełek z ich podręcznika dla nowozatrudnionych (tłumaczenie moje):

„W Valve nie mamy kadry zarządzającej i nikt nie raportuje do nikogo. Mamy założyciela/prezesa, ale nawet on nie jest twoim szefem. Steruj tą firmą – w kierunku nowych możliwości, unikając ryzyk.“

„Nie ma biurokracji, która powstrzymywałaby cię przed dowiedzeniem się czego chcą nasi klienci, a potem daniem im tego.“

„Jeśli myślisz sobie „wow, to wielka odpowiedzialność“, to masz rację. Dlatego zatrudnianie nowych pracowników jest najważniejszą sprawą, jaką kiedykolwiek będziesz robić w Valve. Za każdym razem, gdy będziesz rozmawiać z kandydatem, zastanów się nie tylko czy jest utalentowany i będzie się z nim dobrze współpracować, ale także czy będzie w stanie prowadzić tę firmę, bo właśnie to będzie robić.“

Jak pracownicy Valve widzą jej strukturę organizacyjną? Ano tak jak na obrazku poniżej. Jakie wrażenia?

pracować inaczej turkusowe organizacje praca z duszą

Zapewne znane znane Ci są praktyki niektórych firm, które pozwalają pracownikom przeznaczyć część czasu na własne projekty. W Valve to jest 100% czasu. Nikt nikogo nie przydziela do projektu. Pracownicy sami „głosują nogami“ na projekty – po prostu się do nich przyłączając. Ich biurka są na kółkach, żeby mogli z łatwością je przemieszczać tam, gdzie akurat chcą być.

To może być wyzwaniem, bo nie ma „luksusu“ tego, że ktoś podejmie za Ciebie decyzje co masz robić. Te decyzje trzeba podjąć samemu, co ma ten oczywisty minus, że nie można potem narzekać na szefa jeśli coś jest nie takie jakbyśmy chcieli 😉

Przy wyborze projektu można korzystać z pytań pomocniczych:

  • ze wszystkich projektów, które się teraz dzieją, jaka jest najbardziej wartościowa rzecz, nad którą mógłbyś pracować?
  • który projekt będzie miał największy wpływ na naszych klientów? Jak skorzystają z tego co robisz?
  • czy Valve nie robi czegoś, co powinno robić?
  • co jest interesującego? Co da ci satysfakcję? Gdzie twoje mocne strony będą najlepiej wykorzystane i dodadzą największą wartość?

Czy w tym wszystkim nie ma chaosu? Jak firma decyduje nad czym pracować? Ano czekają, aż któryś z pracowników podejmie decyzję, że nad danym projektem warto pracować, a potem zrekrutuje innych ludzi, żeby z nim pracowali. Być może wydaje Ci się, że to prosta droga do porażek, a jednak w Valve to się sprawdza. Nie dlatego, że wszyscy są supermądrzy, tylko dlatego że tak jak w innych turkusowych organizacjach mocno dbają o proces podejmowania decyzji. W Valve testują każdą decyzję. Robią minieksperymenty pozwalające mierzyć, przewidywać, analizować rezultaty, wyciągać wnioski na przyszłość. Uczyć się.

A czy czasem ludzie nie pracują tam po 15 godzin dziennie? Tak się może zdarzyć, gdy kończą duży projekt, ale nie przez dłuższy okres. Gdy nadgodziny występują zbyt często są traktowane jako błąd w planowaniu lub komunikacji, jako sygnał, że coś trzeba poprawić. Aby ludzie pracowali w Valve przez lata jest im potrzebny właściwy balans między pracą, rodziną i innymi ważnymi sprawami w życiu.

Ciekawostka #1: w 2012 roku 293 pracowników pojechało z rodzinami na dziesiąte wspólne wakacje (na Hawaje). Na tydzień. Razem z nimi było 185 dzieci.

A co, jeśli ktoś popełni błąd?

Nikogo nigdy nie zwolniono za popełnienie błędu.

„Nawet drogie błędy, albo takie których rezultatem jest publiczna porażka, są widziane jako możliwość uczenia się.“

Jak określanie są wynagrodzenia?

Koledzy i koleżanki stwierdzają w tzw. „stack ranking“ ile wartości wnosisz swoją pracą w kategoriach: poziom umiejętności/ zdolności techniczne, produktywność, wkład do grupy, wkład do produktu. I na bazie tych ocen określany jest ranking, który pomaga dopasowywać pensję do wkładu pracy.

Ciekawostka #2: W Valve zysk na pracownika jest wyższy niż w Google, Apple czy Microsofcie, chociaż płacą wyższe pensje niż standardy branży.

Co ze stanowiskami?

Łatwo się domyśleć, że nie ma stanowisk, tytułów, zakresu obowiązków. Są role, które płynnie przyjmuje się na jakiś czas. To umożliwia ominięcie wielu przeszkód, które marnują czas i energię ludzi w tradycyjnych organizacjach.

Na przykładzie Valve Software widać, że rozumienie istoty organizacji turkusowych wymaga sięgnięcia głębiej, spojrzenia poza to, co widzimy „gołym okiem“ lub w sprawozdaniach finansowych. Dla mnie istotą tych organizacji są dwa fundamenty. Pierwszy z nich: założenie, że ludzie są z natury dobrzy i można im ufać. Zaufanie zamiast konieczności ciągłej kontroli pozwala mieć ogólnodostępny magazyn, bez magazyniera chroniącego zapasy przed kradzieżami. Zaufanie pozwala oszczędzić czas, energię i pieniądze na nadzorowanie, audyty, inspekcje, raporty. Drugi fundament to świadomość obfitości. Czyli zamiast myślenia o tym, że nie starczy dla wszystkich i zwycięzca może być jeden (oraz wynikającego z tego lęku o przetrwanie, utrzymanie stanowiska itd.) mamy współpracę, tworzenie rozwiązań korzystnych dla wszystkich stron (win-win), poczucie wspólnoty.

Bo cele też rozumiane są nieco inaczej w turkusowych organizacjach:

„Ostatecznym celem w życiu nie jest już odnoszenie sukcesów lub bycie kochanym, ale wyrażenie najprawdziwszego obrazu samych siebie, życie autentyczną tożsamością, uszanowanie wrodzonych darów i powołań oraz służba ludzkości i światu.“

Kurtyna.

P.S.

Przyznaję bez bicia, że po przeczytaniu tej książki byłam jak neofita, który wszystko co się rusza i na drzewo nie ucieka chce nawrócić na nową wiarę. Moją ofiarą padło sporo znajomych, którzy mają coś wspólnego z zarządzaniem i nie mogli uniknąć rozmowy ze mną. Jednocześnie zaczęłam wyłapywać sygnały, że koncepcje i praktyki turkusowych organizacji przesączają się tu i ówdzie:

  • Zappos, firma sprzedająca obuwie online, którą Amazon kupił za 1 mld USD, wdraża model turkusowych organizacji (Holacracy)
  • przyjaciółka pracująca HR-ach zeznała, że takich praktykach czytała w raporcie jednej z czołowych firm konsultingowych
  • mąż przyniósł artykuł o samozarządzających firmach
  • na konferencji o różnorodności Jacek Santorski wspominał o próbach wdrożenia praktyk organizacji turkusu w jednej z polskich firm
  • jedna z uczestniczek networkingu Klubu Przedsiębiorczych Mam opowiadała, że jej dzieci chodzą do turkusowej szkoły demokratycznej.

I na tym poprzestanę na dziś, choć jak widać mogłabym jeszcze długo. Kropka.

Ciekawa jestem, co Ciebie najbardziej urzekło w turkusowych organizacjach. Napisz o tym w komentarzu poniżej:

 

Źródła:

Get Free Email Updates!

Zarejestruj się, aby otrzymywać powiadomienia o nowych artykułach. 100% inspiracji.

I will never give away, trade or sell your email address. You can unsubscribe at any time.

FacebookTwitterGoogle+LinkedInWykop